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企业文化对员工的影响
时间:2018-08-21 16:28:23

广州市淇澳文化传播有限公司   任文国

 

企业文化对员工而言就是企业给他们提供的环境,这个环境不是指在公司用的是什么牌子的电脑,也不是公司租的是多少钱一平方的写字楼,这个环境更多的是指给员工上班时心理上的感觉,是一种软环境。这具体包括同事环境、上下级环境、成长环境和学习环境。企业文化主要通过这四种环境对员施加影响。

首先看同事环境。有一项调查表明,同事关系在员工选择工作的因素中仅次于薪资,排在第二位。每一位员工都希望在一个宽松、和谐的环境中工作,实际上凡是成功的企业,在如何营造同事关系上都下足了功夫。耐克是富有冒险精神的开拓型公司,其创使人奈特创建了反传统的文化,创业伊始就吸引了大批具有反叛精神的青年人的加盟,40%的耐克员工不到30岁。在工作时间上,他也给予了员工们充分的自由。员工一天的工作是这样安排的:中午时间在公司的运动休闲中心运动两小时,然后一直工作到晚上,他们对公司都非常忠诚。多年以后,当一位老员工回忆起当时的情形这样写到:“那就象是在一个充满手足情义的环境中工作,同事们在一起痛快地喝酒,滔滔不绝地谈论体育,并自诩为活跃且反传统的人物。” “物以类聚,人以群分”,耐克深知其中的道理,它的成功之处就在于把有着相同兴趣和爱好的人聚集在一起,营造出耐克独有的同事环境。如果员工们发现自己的同事与自己原来是同一种类型的人,一样爱打篮球,一样爱喝啤酒,那么和同事之间的关系就很容易亲密起来,工作在一起,娱乐也在一起,更能增加彼此之间的默契。良好的同事环境增强了员工对公司的认同感。

上下级环境影响的是企业的执行环节,如何做到令行禁止是上下级环境的核心。

日本企业在二战后的迅速发展向来为人所称道,他们的成功在于营造了一个“家”的氛围,在这个家的氛围中上下级关系又是怎么样的呢?

日本企业都推行“年功序列制”,即员工会随着在公司内部工作时间和经验的积累,会慢慢升职和加薪。这保证了人员的梯级培养和人才的储备,更重要的是上下级之间做到了长幼有序。如果企业领导人是“家长”的话,上级就成为“兄长”。上级一般比下级年纪要大,在工作中有着天然的威严,经验与能力也比下级要强很多,在下达任务的时候,也能给出简单、明确、合理的指示,告诉下级应该做些什么,如何去做,以及做到何种程度才算最好,因而能保证布置下去的任务能不折不扣地被执行。而下级因为工作经验相对不足,也容易接受上级的指导。与之相对应的还有日本企业独有的““终身雇用制” 如果企业发现员工在一个工作岗位上不能胜任,通常的做法是给他换一个岗位,只要在日资企业里工作过的人都能发现,有些日本员工到中国来完全是因为在日本国内待不下去而是纯粹地被公司换岗才来的。正如一个家庭不会因为其中成员做不好工作而抛弃他一样,在日本企业里,他们不会轻易让一个人离开公司。在这个“家”里,员工基本上不用担心失业,他们会把自己交给公司,自愿在“家长”和“兄长”的带领下,与别的“家”竞争。这种情况从上世纪九十年代开始有些变化,日本企业也开始裁员,但日本员工对企业的认同度还是很高,跳槽率在发达国家当中是最低的。

成长环境是指员工在企业中得到升职和加薪的机会,绝大多数员工都喜欢因工作做得好而受到应有的薪酬报赏及职位升迁,良好的成长环境也就是良好的内部竞争环境。公司只要涉到加薪和升职这些敏感问题时,有时候会很棘手,稍有不当就会引起连锁反应,因此以一套严谨的考核制度为前提,良好的企业内部竞争环境就能保证人才选拔的公正和公平,而凡是做得成功的企业也是多给机会,少给位子。根据《韦尔奇自传》里所说,GE1974年就开始物色下一任CEO的遴选,而那时距离当任CEO雷吉退休还有六年时间。刚开始候选人名单上有十九个人的名字,一年后只剩下10个人,但这份名单里并没有韦尔奇。韦尔奇是因为在GE信贷公司里做出了骄人的业绩才被公司最高层看中才入围的。他这样描述当时的情景:“在这场(接班人)角逐中,每个人都想出头。我们拼命工作,尽量同别人拉开差距。我始终没有从我的上司当斯那里得到任何消息。”可以说在GE里形成了一个良好的内部竞争气氛,大家都靠努力工作来争取属于自己的机会,而不是互相拆台,靠人事攻关。现在大家谈论的最多的是韦尔奇如何造就了GE,其实应该说是GE文化造就了韦尔奇。

马斯洛关于人类需求理论中的最高层次是“自我实现使潜力得到最大程度的发挥”,企业要帮助员工实现这一点就必须提供良好的学习环境。在这个环境中,企业首先要担当起培训的责任,同时也要鼓励员工自己不断学习。欧美日企业都注重员工的培训,因为提升员工的能力对企来来说是工作效率的提高,而对员工个体来说,则是提高他们自身的生存能力,既使员工因为各种各样的原因离开了公司,也仍然会对公司心存感激。IBM在提高员工能力方面可谓不遗余力,新进的员工有为期12个月的初步培训,一线基层经理要接受80小时的课堂培训,对于中层经理,IBM还专门设立的中层管理学校。此外,公司的200名高层部门经理每年要参加为期两周跨国公司经理培训课程。在某种意义上来说,这时候的企业已经不是单纯的企业,更象是一所学校了,成为真正意义上的“学习型组织”。处在这个组织当中,员工的“终生学习”才不至于成为一句空话。

企业文化是企业的价值观,最终是要通过人来起作用,只有通过同事环境、上下级环境、成长环境和学习环境的营造,才能让员工真正感受到公司所提倡的企业文化的存在,才能实现价值观的转化,为企业的终极目标服务。

有一次在QQ上聊天,碰上有人要加我,开头第一句话竟然是要我用手机短信投她们公司一票, 让她们公司参选当地最有价值的民营企业。我当时以为公司给她下了任务,不然会扣奖金什么的,但出乎我的意料,她竟然完全是自发地在做这件事。我问她什么?她只回答了一句话:“乘船爱船跑”。乘船爱船跑是闽南语,在这里的意思是人在公司里希望公司好。我没有查这家企业的资料,直接投了一票。

 

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