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企业文化创建“四阶段”之准备阶段
时间:2018-08-21 14:57:07

                                    企业文化建设实操系列谈之二

李金辉 (高级企业文化管理师、首席文化官)

 

真正的企业文化是渗透在员工思想与内心深处、并规范与指导员工言行和价值取向的规范化的东西,它能使员工从内心形成一种自动自发和自觉地对企业产生认知感、归属感和自豪感。所以说,企业文化建设不是一蹴而就的,而是一个持续性、系统性和长期性的工程。虽然,不同的企业因不同的特点、行业特性、经营环境、企业发展历程、企业所在地地域文化和企业现状等因素的不同,在树立(创建)企业文化时也有所不同,但是,一般情况下,在创建企业文化时都要经过准备、诊断、战略性规划和实施四个阶段。本期,主要与大家交流探讨“企业文化创建的准备阶段”(下期主题为“企业文化创建的诊断阶段)……

在准备阶段,首先要做的是确定企业文化建设的内部共识,获取企业的基本资料,以访谈企业负责人和高层主管的方式了解企业目前所遭遇的问题类型和企业高层对企业文化进行建设的意愿,交流企业文化建设的观念、方法和应有的认识,同时,可采用访谈中层管理人员、普通员工和上下游客户的方式,了解他们对企业现况的看法与思想,了解他们的心声,并进行大规模的问卷调查,从量化的问卷中找出生产、经营、管理、营销、产品服务、运营模式、文化等方面的现况和问题所在,然后对企业目前的文化现状进行分析和调研,找出文化现状与期望的文化愿景之间的差距,清晰地描绘出企业所期望的文化愿景,以此取得高层领导的支持与承诺,确认近期的改善需求与期望。

其次,要成立由企业最高领导人直接领导和管辖的企业文化部门组织。据笔者调查,目前,众多企业的“企业文化组织”大多设置在“人力资源(组织)”之内,认为“企业文化”的“主要职责”就是为人力资源服务,是人力资源的一部分。这种认识和组织设置是极端错误的,会较大地影响企业文化的建设与发展。因企业文化是企业在长期的生产经营过程中和力求卓越发展中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为准则等方面的总合。而企业最高领导者是企业在生产经营过程中和卓越发展中的“领袖人物”与核心人物,所以,可以说,企业文化是企业最高领导者的人格化产物,是企业信奉并付诸于实践的价值理念。换言之,从某个角度而言,企业文化也就是“老板文化”。如果把企业文化部门设置在人力资源组织中,那么,因管理权限、职责权限和申报权限等因素,企业文化部门负责人与企业最高领导人的交流便会大受阻隔,从而使企业文化部门负责人难以了解企业最高领导人的思想意图和企业的发展战略规划等方面的详要情况,让其难以根据企业的发展战略拟制企业文化建设的规划方案。而人力资源部领导实际上就成了“企业文化的舵手”,即其本人的“人格化产物”,企业文化理念在实际运行中大多也就成了他的思想产物,而非企业领导者的思想产物。所以,如此运作的企业文化极有可能就成了“人力资源部门负责人的文化”,而非“企业领导者的文化”和企业的文化。从而有可能会与企业最高领导者的文化理念及真正的企业文化建设轨道产生偏离。所以,在创建企业文化组织时,必须界定企业文化部门由企业最高领导人直接领导与管辖,直接向企业最高领导人负责,其部门的使命和职责是创建、完善和变革企业文化,使之能够符合企业内外部的需要。其主要工作为企业文化分析、战略思考、作业程序和制度、绩效控制和协调相关部门在企业内部建立文化导向、协助管理变革,负责“策划、制定企业文化建设项目计划并保证计划的可行性和有效性,指导、组织、监控和推动项目的运行和发展,组织和筹备人力物力并确保项目的有效实施,提出项目问题的解决方案和建议”等工作。其关键业绩指标是员工满意度、品牌资产、客户满意度、企业美誉度等。该部门以五至十人为宜,设置项目策划小组、宣传小组、CIS系统小组、文娱文体小组等组织,由相应的策划、计划和组织人员负责企业文化的战术实施工作。为确保这些工作的顺利和高效运作,企业文化部门要从职能上给予明确,让各小组成员明白自己所担负的工作内容、职责及权限,制定明确的工作计划并形成详细的思路和方法。当然,在成立企业文化部门的同时,还要成立由董事长、总裁等高层领导及企业文化、人力资源、行政、营销等部门负责人组成的企业文化委员会组织(领导小组),由该组织负责“制定企业文化建设的方针和策略,审定项目的目标、范围并对其进行考核,以及批准文化建设项目计划,监控项目进程”等工作。当然,为了使企业文化战略工程有章可循有法可依,在组建企业文化委员会时,应当制定企业文化委员会章程,其内容主要包括其宗旨、任务和组织架构等。

第三,要制定一套完整的企业文化建设方案。该方案是用来指导整个文化建设项目执行和控制的文件,是为整个文化建设工程的内容、范围和时间做出具体安排,并为进度测评和绩效测评提供一个基准线。因此,该方案应包括文化建设的目的、项目计划、项目管理和变革管理等要素,要详细列出企业文化建设的背景、问题、项目目标、范围、企业文化部门(各小组)规章制度、工作项目内容、相关资源、产出、职责、进度计划与报告、项目实施预算、项目报告体系、项目检讨、相关利害关系及其权益、交流沟通计划、调研与评估计划等内容。同时,在制定企业文化建设方案时,以下三点需要特别注意,一是其计划必须具有现实性和实用性。因为制定计划的主要目的就是要指导企业文化战略工程的实施,所以,在拟制建设方案的过程中,需要投入大量的精力收集并获取与文化建设项目相关的信息,并分析与项目相关的背景与现状等事实,如此,才能做出一套具有现实性和实用性的企业文化建设方案(计划书);二是制定的方案要有动态性和灵活性,要随着企业环境、企业阶段性发展规划及企业文化项目建设本身的变更进行适当的调整;三是要考虑到特殊性和一般性。要根据不同的文化建设项目制定不同的计划,按照特定的项目量体裁衣因情而定。此外,在制定企业文化建设方案时,还需要特别注意的是要拟制对企业战略流程、营销流程和人力资源流程等三大流程进行文化改造的方案。其中,在拟制战略流程文化改造计划书时,需要注意“战略分析是否考虑了企业文化要素、战略制定是否有企业文化人员参与、企业的愿景和使命及目标是否能体现企业文化、企业的战略举措是否与企业文化相冲突、核心竞争能力是否能与企业文化相匹配、组织结构是否对企业文化形成障碍、企业文化对IT流程(如SCMERPCRM)有何影响、企业文化对改善管理工具(如六西格玛、TQM)有何影响?”等事项;在拟制营销流程文化改造计划书时,需要注意“企业文化是否对目标顾客有吸引力、定位是否符合企业文化、营销部门对企业文化的认同程度如何、营销部门和企业文化部门之间有无良好的沟通和工作关系、营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化的反映、新产品推出是否符合企业文化、是否对渠道伙伴提供企业文化教育、广告等市场推广工具是否能承载企业文化、品牌识别是否能够体现企业文化的基本价值、顾客管理是否利用了企业文化的力量?”等事项;在拟制人力资源流程文化改造计划书时,需要注意“人力资源规划(包括核查现有人力资源,弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况,分析现有人才开发使用情况及存在的问题,预测未来人力资源需求,确定人员需求量,制定匹配的政策,确保需求与供给一致等)是否重点考虑了企业文化的影响、人员招聘(包括工作分析、职务设计和工作规范,招聘录用政策,人才测评程序)是否有企业文化人员的参与,是否优先录用与本企业文化契合程度较高的人员、人员配置(包括培训、职业生涯规划与发展、资格认定等)是否有企业文化人员的参与,是否考虑与本企业文化契合程度、绩效与激励(包括绩效考评系统、员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处)是否有企业文化人员的参与,是否考虑与本企业文化契合的程度?”等事项。

第四,要召开企业文化管理层研讨会。在召开企业文化管理层研讨会之前,要对企业文化进行考察调研。因企业文化与企业制度、经营战略是相互影响、相互依存的关系,所以,在对企业文化进行考察时,不能只考察它的文化现象,还要涉及企业的制度和经营战略。考察调研工作在遵循提升企业核心竞争力、促进企业可持续发展、增强企业内部凝聚力和塑造美化企业形象四个原则的基础上,一要围绕企业人员素质、宏观经济环境状况、价值理念、精神状态、愿景目标、行为规范和企业形象等企业文化的核心要素进行考察调研;二要涉及到行业态势、体制变革、竞争优势、激励机制、人事资源和管理制度等企业战略发展和制度安排的基础问题;三要注意生产力发展、宏观经济环境、民族文化、国际交往和政府关系等状况的企业文化社会基础的考察。其考察调研可采用资料查阅、现场观察、专题研讨、个人访谈、问卷调查等方法。其中,资料查阅是企业文化考察调研的首要工作,也是制定企业文化建设方案的根本依据和基础要素,所以,在进行资料查阅时,要广泛并有选择性地搜集调阅企业文化的各种文字和图像资料,例如企业历史沿革资料、上年及当年的工作总结报告、内刊杂志内部简报网络通讯等宣传媒介、组织架构和人力资源资料、高层决策人近年的重要讲话和文章、各种外界媒体近年对企业的宣传报道、行业态势和主要竞争伙伴及重点客户资料、以涉及员工行为为主的日常规章制度、思想政治工作及精神文明建设相关的文件资料、曾经或现在使用的理念用语和广告方案、企业现有的经营战略规划或设想及企业识别系统等资料。当然,俗话说“火车跑得快,全凭车头带”。企业文化建设同理。在考察调研之后制定企业文化建设计划时,其计划一定要反映管理层的意愿且得到一致的理解,并在召开企业文化管理层研讨会时要包含企业文化建设计划的介绍、对企业文化建设的总体思路进行交流、研讨并找出过去所存在的企业文化问题、批评检讨过去造成问题的根源、界定并讨论企业文化建设议题、讨论企业文化建设的优先级项目及其目标、明确企业文化建设的利害关系单位与个人、研讨企业文化组织的特点和成员、明确地达成是否同意企业文化建设计划的共识等内容。

第五,要召开企业文化创建动员大会。毫不否认,在企业文化创建之初,仅有企业领导者的行动和承诺是远远不够的,没有员工的积极参与,企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去的。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人,企业文化建设就必须发动员工,走员工路线。因此,在召开企业文化管理层研讨会之后,应立即召开企业文化创建动员大会,以公开的方式在企业中全面地进行广泛宣传和影响,让员工知道“企业要做什么、企业在什么时候要怎么做、员工在什么时候要怎么做、员工要达到什么样的要求和目标、企业要达到什么样的目的”等,由此得到员工的认识、理解和广泛认同与支持,为企业文化的未来建设打下坚实的基础。同时,还能以此扩大影响,让本企业的文化建设受到当地政府和社会的关注,达到外树形象的奠基目的。

 

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